Es ist nicht die Technologie. Es ist nicht das Budget, nicht die Anbieterauswahl, nicht die Integrationskomplexität. In den meisten Fällen, wenn eine Digital- oder KI-Initiative an Schwung verliert – wenn Tools nicht genutzt werden, wenn die Adoption stagniert, wenn aus dem Pilotprojekt nie der Standard wird – ist die Ursache etwas weit weniger Greifbares als ein technisches Problem. Es ist die Art, wie Menschen zusammenarbeiten – oder eben nicht.

Jutta dos Santos Miquelino, Co-CEO von and dos Santos und eine der erfahrensten Transformationsberaterinnen Europas, beobachtet dieses Muster seit über 25 Jahren branchenübergreifend – von P&G über Storck bis Sony, und nun intensiv im Bahnsektor. Auf der railXchange 2026 brachte sie ein Argument vor, das gerade deshalb unbequem ist, weil es zutrifft: Die Bahnbranche wird nicht in erster Linie von alter Technologie oder unzureichenden Investitionen ausgebremst. Sie wird von der Qualität ihrer Zusammenarbeit ausgebremst – und von einem kollektiven Versäumnis zu erkennen, dass die Verbesserung dieser Qualität keine weiche Priorität ist. Sie ist der strategische Hebel.

Drei Versionen von Zukunft – und wer entscheidet, welche eintritt.

Jutta begann mit einem Denkrahmen, zu dem sie in ihrer Arbeit häufig zurückkehrt: Wenn eine Organisation oder Branche transformativem Wandel gegenübersteht, konkurrieren immer drei Versionen von Zukunft miteinander.

Die erste ist Utopia: die Vier-Tage-Woche, Überfluss ohne Verzicht, Technologie, die allen gut dient. Die zweite ist Dystopie: Skynet, das Aussterben von Berufen, Maschinen, die Entscheidungen treffen, die dem Menschen vorbehalten sein sollten. Die dritte – und die einzige, die tatsächlich verfügbar ist – ist die Zukunft, die wir bewusst gestalten.

Dieser Rahmen ist für die Bahn deshalb wichtig, weil ein großer Teil der Branche derzeit zwischen den ersten beiden Polen oszilliert, ohne die Arbeit zu leisten, in der dritten zu Hause zu sein. Führungskräfte tun KI entweder als Hype ab oder fürchten sie als existenzielle Bedrohung.

Nur wenige stellen die eigentlich entscheidende Frage: Welche Art von Organisation müssen wir werden, um KI wirklich gut nutzen zu können?

Diese Frage kann kein Technologie-Team beantworten. Sie verlangt eine andere Art der Zusammenarbeit – eine, die die meisten Bahnorganisationen noch nicht aufgebaut haben.

Was Komplexität tatsächlich verlangt

Die Bahnbranche beschreibt sich selbst gern als einzigartig komplex. Und das ist sie: fragmentierte Infrastruktur, multi-operatorische Abhängigkeiten, Legacy-Systeme, regulatorische Schichten, Störungen als tägliche Betriebsbedingung statt als Ausnahme. Doch Juttas Punkt war: Diese Komplexität ist kein Grund, die Transformation aufzuschieben. Sie ist genau die Bedingung, unter der die alten Modelle der Koordination an ihre Grenzen stoßen – und etwas Besseres notwendig wird.

Hierarchische Kontrolle – jedes Problem nach oben eskalieren, managen statt vertrauen, einzelne Abteilungen optimieren statt gemeinsame Ergebnisse im Blick behalten – funktioniert in stabilen, planbaren Umgebungen noch halbwegs gut. Das aber war die Bahn nie, und sie wird es immer weniger. Je stärker Systeme miteinander interagieren, je mehr Operateure auf die Daten und Entscheidungen anderer angewiesen sind, je mehr die Störung eines Lokführers in Düsseldorf ein Terminal in Rotterdam beeinflusst – desto weniger kann eine Befehl-und-Kontrolle-Struktur Schritt halten.

Was Komplexität tatsächlich verlangt, ist nicht engere Kontrolle. Sie verlangt schnellere, ehrlichere, stärker verteilte Entscheidungsfindung. Und die entsteht nur, wenn Menschen einander genug vertrauen, um zu teilen, was sie wissen, zu benennen, was nicht funktioniert, und zu handeln, ohne auf die Erlaubnis von drei Hierarchieebenen weiter oben zu warten.

In ihrer Coaching-Arbeit mit Führungskräften der Deutschen Bahn – zwölf Senior Managern mit Verantwortung für 8.000 Mitarbeitende – hat Jutta diese Dynamik aus der Nähe beobachtet. Sobald etwas schiefgeht, telefonieren Vorstände direkt zu Lokführern durch, um herauszufinden, was passiert ist. Das Signal, das davon ausgeht, ist klar: Wir vertrauen der Kette nicht. Und dieses Signal erzeugt – über Jahre verstärkt – Organisationen, in denen sich niemand sicher fühlt, ein Problem anzusprechen, bis es unausweichlich geworden ist.

Die 500 %, über die niemand spricht

McKinsey hat in einer über zehn Jahre laufenden Forschung dokumentiert, dass Menschen im Flow-Zustand bis zu 500 % produktiver sind als außerhalb davon. Das Fünffache an Output. Mit denselben Menschen, in denselben Rollen, mit denselben Werkzeugen.

Jutta brachte diese Zahl nicht als Inspiration ins Spiel, sondern als Provokation. Die Techniken, mit denen sich Flow-Zustände – individuell und im Team – erzeugen lassen, sind gut erforscht, breit verfügbar und werden in den leistungsstärksten Organisationen im Silicon Valley und anderswo aktiv eingesetzt. Sie sind nicht geheim. Sie sind nicht teuer. Was sie verlangen, ist ein anderes Verständnis davon, wofür Führung eigentlich da ist.

In der Bahnbranche, so ihre Beobachtung, weiß kaum jemand, wie man sich selbst in Flow versetzt – geschweige denn, wie man die Bedingungen dafür im eigenen Team schafft. Diese 500 % liegen ungenutzt in Organisationen, die sich gleichzeitig um Produktivität sorgen, Mühe haben zu rekrutieren und sich fragen, warum ihre KI-Tools nicht die erwarteten Erträge liefern.

Bewusste Zusammenarbeit ist kein Gefühl. Sie ist eine Praxis.

Der Begriff, den Jutta verwendet – conscious collaboration, bewusste Zusammenarbeit – wird leicht als motivationaler Kitsch missverstanden. Das ist er nicht. Er beschreibt drei spezifische, erlernbare Verhaltensweisen, die ihrer Argumentation nach vorhanden sein müssen, damit komplexe Organisationen unter Druck gut funktionieren.

Die erste ist persönliche Verantwortung für die Qualität der Interaktion. Nicht darauf zu warten, dass sich die Kultur von oben verbessert, nicht mit dem Finger auf die andere Abteilung zu zeigen, sondern Verantwortung dafür zu übernehmen, wie man selbst auftritt – in jedem Meeting, bei jeder Übergabe, in jedem Reibungsmoment.

Die zweite ist die Fähigkeit, unterschiedliche Meinungen auszuhalten, ohne dass das Unbehagen zum Abschalten führt. Bahnorganisationen sind voll von Menschen, die wissen, dass etwas nicht stimmt, aber schweigen, um das Meeting nicht ins Stocken zu bringen. Dieses Schweigen ist nicht Harmonie. Es ist die Art, wie schlechte Entscheidungen getroffen werden – und schlechte Entscheidungen bleiben. Wirklich unterschiedliche Perspektiven liefern nur dann Wert, wenn genügend psychologische Sicherheit und genügend gemeinsamer Sinn vorhanden sind, damit sie ohne Karrierefolgen ausgesprochen werden können.

Die dritte ist ein gemeinsames Gefühl für das größere Ziel. Nicht das Projektziel, nicht das Quartalsziel, sondern die Antwort auf die Frage: Warum ist diese Arbeit wichtig? In der Bahn ist diese Antwort tatsächlich kraftvoll: sicherer, verlässlicher, CO₂-ärmerer Güter- und Personenverkehr in einer Zeit, in der Straßen verstopft sind und die Klimaverpflichtungen wachsen. Wenn Teams die Verbindung zu diesem größeren Sinn verlieren und im operativen Alltag versinken, sinkt die Entscheidungsqualität. Wenn sie diesen Sinn bewusst halten, wird etwas anderes möglich.

Was KI tatsächlich beschleunigt

Juttas letztes Argument war das, das den Saal am deutlichsten verstummen ließ. KI, sagte sie, beschleunigt nicht nur die Produktivität von Aufgaben. Sie beschleunigt den Bedarf an menschlichem Bewusstsein.

Die Werte, die wir in KI-Systeme einbetten – die Entscheidungen darüber, wofür sie optimieren, wem sie dienen, wo menschliches Urteilsvermögen in der Schleife bleiben muss – werden gerade jetzt getroffen, von der Generation, die diese Systeme einführt. Dieses Zeitfenster ist nicht dauerhaft. Die Organisationen und Branchen, die sich ernsthaft mit diesen Fragen auseinandersetzen, die ihre eigenen Werte und ihr fachliches Wissen darin einbringen, wie KI eingesetzt wird, werden das Ergebnis prägen. Die anderen, die KI als das Problem von jemand anderem behandeln – als IT-Thema, als Compliance-Frage, als etwas zum Delegieren –, werden sich auf der Empfängerseite von Entscheidungen wiederfinden, an denen sie keinen Anteil hatten.

Für eine Branche von solcher Tragweite wie die Bahn – die Güter quer durch Europa transportiert, hunderttausende Menschen beschäftigt und die Infrastruktur betreibt, von der eine CO₂-arme Logistik abhängt – ist das keine Verantwortung, die man auslagern kann.

Die Verschiebung, die Jutta beschreibt – vom Ego zum Ökosystem, von der Kontrolle zum Vertrauen, von der Koordination zur kollektiven Intelligenz – ist keine philosophische Sehnsucht. Sie ist das Betriebssystem, auf dem komplexe, KI-erweiterte Organisationen werden laufen müssen. Und sie steht denen offen, die bereit sind, die Arbeit zu tun.

Jutta dos Santos Miquelino ist Co-CEO und Partnerin bei and dos Santos, einer Transformationsberatung, die mit Organisationen in ganz Europa arbeitet. Sie ist Autorin von The Glass Elevator. Sie sprach auf der railXchange 2026 in Frankfurt.