Die meisten Unternehmen gehen bei der KI-Transformation den falschen Weg. Sie beginnen mit der Technologie – welches Modell, welche Tools, welcher Anbieter. Sie erstellen eine Roadmap, präsentieren sie der Führungsebene – und fragen sich sechs Monate später, warum die Akzeptanz bei 20 % festhängt und die Probleme, die sie lösen wollten, noch immer da sind.

Julian Hagenschulte, Chief Digital Officer bei CargoBeamer, leitet seit fast 20 Jahren digitale Transformationsprogramme in verschiedenen Branchen. Auf der railXchange 2026 brachte er es auf den Punkt: In seiner Erfahrung ist die Technologieentscheidung fast nie der ausschlaggebende Faktor. Was über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation entscheidet, ist die menschliche und prozessuale Komponente – und in komplexen, kapitalintensiven Branchen wie der Bahn ist genau diese Lücke zwischen Strategie und Realität der Ort, an dem die meisten Initiativen still und leise scheitern.

Die verführerische Klarheit einer Roadmap

Eine gut ausgearbeitete Digitalstrategie hat etwas Beruhigendes. Ziele definiert, Phasen sequenziert, Abhängigkeiten kartiert. CargoBeamers eigene Strategie – bis 2030 zum Native Digital Intermodal Champion zu werden – ist wirklich ambitioniert: KI-basierte Betriebsmodelle, digitale Terminal-Zwillinge, automatisiertes Störungsmanagement, agentenbasierte Entscheidungsunterstützung entlang der gesamten Transportkette.

Doch Hagenschulte war ehrlich über die Differenz zwischen einer Strategie auf einer Folie und einer Strategie, die wirklich in einer Organisation gelebt wird. Als er die Teilnehmenden fragte, wie gut ihre eigene Digitalstrategie den Mitarbeitenden bekannt sei, lautete die ehrliche Antwort der meisten: nicht gut genug.

Das ist kein CargoBeamer-spezifisches Problem. Es ist die zentrale Herausforderung der digitalen Transformation in Branchen, deren Prozesse über Jahrzehnte gewachsen sind, deren Anlagenbasis alt ist, deren regulatorische Rahmenbedingungen sich langsam verändern und deren betriebsnahe Mitarbeitende seit zwanzig Jahren dasselbe tun. Auf der Schiene trifft diese Beschreibung auf fast jeden im Raum zu.

Die Technologie kommt. Die Strategie existiert. Und dann trifft sie auf die Organisation.

Störungen sind die Regel, nicht die Ausnahme

CargoBeamers Kerngeschäft ist die Beförderung von LKW-Sattelaufliegern per Bahn über die Alpen – ein hochfrequenter, terminalintensiver Betrieb, in dem Störungen keine gelegentlichen Ereignisse sind, die es zu managen gilt, sondern eine nahezu tägliche Realität, die absorbiert werden muss.

Dieser Kontext prägt alles, wie Hagenschulte über KI denkt. Die Frage, zu der er immer wieder zurückkehrt, lautet nicht: „Wie automatisiere ich diesen Prozess?“ – sondern: „Wie treffe ich bessere Entscheidungen schneller, wenn unvermeidlich etwas schiefläuft?“ Diese Neuausrichtung ist entscheidend. Im Regelbetrieb zu optimieren ist eine Sache. Systeme zu bauen, die auch dann funktionieren, wenn der Betrieb vom Plan abweicht, ist eine ganz andere.

Genau deshalb ist der Datenaustausch über Betreibergrenzen hinweg für CargoBeamer kein Nice-to-have, sondern eine operative Notwendigkeit. Eine Störung an einem Terminal in Zürich wirkt sich auf eine Abfahrt in Lyon aus. Bleiben die Daten des Infrastrukturbetreibers in dessen System und die von CargoBeamer in deren, treffen beide Seiten ihre Entscheidungen blind. Das erste Projekt, in dem Hagenschulte eine wirklich operateurübergreifende Zusammenarbeit Früchte tragen sieht, ist genau dieses: Echtzeit-Infrastrukturdaten so früh in Terminalprozesse einzuspeisen, dass darauf reagiert werden kann, bevor es zu spät ist.

Die Technologie dafür existiert. Was aktive Arbeit erfordert, ist die Bereitschaft zu teilen – und das Vertrauen, dass Teilen nicht bedeutet, etwas aus der Hand zu geben.

Die AI Agent Factory: in zwei Wochen vom Problem zum Prototypen

Eine der konkreteren Initiativen, die Hagenschulte beschrieb, ist CargoBeamers interner Ansatz, KI zu skalieren, ohne zugleich die Bürokratie zu skalieren. Sie nennen es die AI Agent Factory – einen strukturierten Prozess mit einem bewusst provokanten Wertversprechen: von einem klar definierten Geschäftsproblem zu einem funktionierenden Agent-MVP in zwei Wochen.

Nicht jedes Problem passt. Nicht jede Iteration in zwei Wochen liefert ein Ergebnis. Aber die Stoßrichtung ist wichtig. Sie erzwingt drei Dinge, die in großen Organisationen üblicherweise nicht gemeinsam stattfinden:

• einen Fachexperten, der das Problem besitzt;
• ein Digital-Solutions-Team, das das Konzept umsetzen kann;
• und eine IT, die Sicherheit und Integration gewährleistet.

Das Versagensmuster, das damit vermieden werden soll, ist jenes, bei dem KI-Use-Cases monatelang in einem Backlog liegen, weil niemand den Übergang von der Idee zur Umsetzung verantwortet.

Der tiefere Punkt betrifft die Kultur ebenso wie den Prozess. Hagenschulte beschrieb, dass ein Kanal geöffnet wurde, über den jeder Mitarbeitende per Spracheingabe ein geschäftliches Problem schildern kann – mit der Garantie, dass es erfasst, geprüft und von einem Solutions-Team weiterverfolgt wird. Die Botschaft, die das an die Organisation sendet, lautet nicht nur „Wir haben KI-Tools.“ Sie lautet: „Eure täglichen Frustrationen sind es wert, gelöst zu werden – und wir haben einen Mechanismus, um genau das zu tun.“

Das ist ein anderer Hebel für Akzeptanz als ein Trainingsprogramm oder ein verordneter Tool-Rollout.

Was sich tatsächlich ändern muss

Hagenschulte schloss mit der Feststellung, dass die Bahn als Branche nicht außergewöhnlich schlecht in Zusammenarbeit oder digitaler Transformation sei. Andere kapitalintensive Sektoren – Bauwirtschaft, Immobilien, Infrastruktur – stehen vor denselben Anreizstrukturen, denselben Silo-Tendenzen, derselben Lücke zwischen dem technisch Möglichen und dem, was Organisationen tatsächlich tun.

Was den aktuellen Moment unterscheidet, ist das Tempo. Frühere digitale Wellen gaben Unternehmen Jahre zur Anpassung. Diese tut es nicht.

Die Konsequenz ist nicht, dass jedes Unternehmen sofort 80 % seiner Mitarbeitenden täglich KI-Tools nutzen lassen oder eine vollständig durchgeplante Agenten-Strategie bis 2030 vorlegen muss. Unternehmen, die jetzt in bereichsübergreifende Zusammenarbeit investieren, offene Kanäle für Ideen aus der Belegschaft schaffen und den schwierigen Schritt wagen, Daten auch mit Wettbewerbern zu teilen, bauen eine organisatorische Stärke auf – die sich langfristig auszahlt.

Technologie lässt sich beschaffen. Diese Fähigkeit nicht.

Julian Hagenschulte ist Chief Digital Officer bei CargoBeamer, einem intermodalen Operateur, der auf den Transport von Sattelaufliegern per Bahn spezialisiert ist. Er sprach auf der railXchange 2026 in Frankfurt.