Die meisten Unternehmen gehen die KI-Transformation falsch an. Sie beginnen mit der Technologie – welches Modell, welche Tools, welcher Anbieter. Sie erstellen eine Roadmap, präsentieren sie der Führungsebene – und fragen sich sechs Monate später, warum die Akzeptanz bei 20 % festhängt und die Probleme, die sie lösen wollten, noch immer da sind.

Julian Hagenschulte, Chief Digital Officer bei CargoBeamer, leitet seit fast 20 Jahren digitale Transformationsprogramme in verschiedenen Branchen. Auf der railXchange 2026 brachte er es auf den Punkt: In seiner Erfahrung ist die Technologieentscheidung fast nie der ausschlaggebende Faktor. Was über Erfolg oder Misserfolg einer Transformation entscheidet, ist die menschliche und prozessuale Komponente – und in kapitalintensiven Branchen wie der Bahn ist genau diese Lücke zwischen Strategie und Realität der Ort, an dem die meisten Initiativen still und leise scheitern.

Die verführerische Klarheit einer Roadmap

Eine gut ausgearbeitete Digitalstrategie hat etwas Beruhigendes. Ziele definiert, Phasen sequenziert, Abhängigkeiten kartiert. CargoBeamers eigene Strategie – bis 2030 zum Native Digital Intermodal Champion zu werden – ist ambitioniert: KI-basierte Betriebsmodelle, digitale Terminal-Zwillinge, automatisiertes Störungsmanagement, agentenbasierte Entscheidungsunterstützung entlang der gesamten Transportkette.

Doch Hagenschulte war ehrlich über den Abstand zwischen einer Strategie auf einer Folie und einer Strategie, die wirklich in einer Organisation gelebt wird. Als er die Teilnehmenden fragte, wie gut ihre eigene Digitalstrategie den Mitarbeitenden bekannt sei, lautete die ehrliche Antwort der meisten: nicht gut genug.

Das ist kein CargoBeamer-spezifisches Problem. Es ist die zentrale Herausforderung der digitalen Transformation in Branchen, deren Prozesse über Jahrzehnte gewachsen sind, deren Anlagebasis alt ist, deren regulatorische Rahmenbedingungen sich langsam verändern und deren betriebsnahe Mitarbeitende seit zwanzig Jahren dasselbe tun. In der Bahn trifft diese Beschreibung auf fast jeden im Raum zu.

Die Technologie kommt. Die Strategie existiert. Und dann trifft sie auf die Organisation.

Störungen sind die Regel, nicht die Ausnahme

CargoBeamers Kerngeschäft ist die Beförderung von LKW-Sattelaufliegern per Bahn über die Alpen – ein hochfrequenter, terminalintensiver Betrieb, in dem Störungen keine gelegentlichen Ereignisse sind, sondern eine nahezu tägliche Realität, die absorbiert werden muss.

Dieser Kontext prägt alles, wie Hagenschulte über KI denkt. Die Frage, zu der er immer wieder zurückkehrt, lautet nicht: „Wie automatisiere ich diesen Prozess?“ – sondern: „Wie treffe ich bessere Entscheidungen schneller, wenn unvermeidlich etwas schiefläuft?“ Diese Neuausrichtung ist entscheidend. Für eine Welt zu optimieren, die nach Plan läuft, ist eine andere Ingenieuraufgabe als für eine Welt zu optimieren, die ständig davon abweicht.

Deshalb ist die Datenteilung über Betreibergrenzen hinweg für CargoBeamer auch kein Nice-to-have, sondern eine operative Notwendigkeit. Eine Störung an einem Terminal in Zürich wirkt sich auf eine Abfahrt in Lyon aus. Bleiben die Daten des Infrastrukturbetreibers in seinem System und die von CargoBeamer in ihrem, treffen beide Seiten Entscheidungen im Blindflug. Das erste Projekt, bei dem Hagenschulte eine echte betreiberübergreifende Zusammenarbeit entstehen sieht, ist genau dieses: Echtzeit-Infrastrukturdaten früh genug in Terminalprozesse einspeisen, um zu handeln statt zu reagieren.

Die Technologie dafür existiert. Was aktiver Arbeit bedarf, ist die Bereitschaft zum Teilen – und das Vertrauen, dass Teilen nicht bedeutet, etwas herzugeben.

Die AI Agent Factory: zwei Wochen vom Problem zum Prototyp

Eines der konkreteren Dinge, die Hagenschulte beschrieb, war CargoBeamers internen Ansatz, KI zu skalieren, ohne Bürokratie zu skalieren. Sie nennen es die AI Agent Factory – ein strukturierter Prozess mit einem bewusst provokanten Versprechen: vom klar definierten Geschäftsproblem zum funktionierenden Agent-MVP in zwei Wochen.

Nicht jedes Problem passt. Nicht jede Zwei-Wochen-Runde liefert. Aber die Absicht ist wichtig. Sie erzwingt drei Dinge, die in großen Organisationen typischerweise nicht gleichzeitig passieren: einen Fachexperten, der das Problem besitzt; ein Digital-Solutions-Team, das das Konzept entwickelt; und eine IT, die Sicherheit und Integration gewährleistet. Das Scheitern, das vermieden werden soll, ist jenes, bei dem KI-Use-Cases monatelang im Backlog liegen, weil niemand den Übergang von der Idee zur Umsetzung verantwortet.

Der tiefere Punkt betrifft Kultur ebenso sehr wie Prozesse. Hagenschulte beschrieb einen Kanal, über den jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter eine Geschäftsherausforderung per Spracheingabe einreichen kann – und diese wird protokolliert, geprüft und von einem Solutions-Team weiterverfolgt. Die Botschaft, die das an die Organisation sendet, lautet nicht nur: „Wir haben KI-Tools.“ Sie lautet: „Eure täglichen Frustrationen sind es wert, gelöst zu werden – und wir haben einen Mechanismus dafür.“

Das ist ein anderer Akzeptanzhebel als ein Schulungsprogramm oder ein verordnetes Tool-Rollout.

Was sich wirklich ändern muss

Hagenschulte schloss mit der Beobachtung, dass die Bahn als Branche bei Zusammenarbeit und digitaler Transformation nicht einzigartig schlecht aufgestellt ist. Andere kapitalintensive Sektoren – Bau, Immobilien, Infrastruktur – stehen vor denselben Anreizstrukturen, denselben Silotendenzen, derselben Lücke zwischen dem technisch Möglichen und dem, was Organisationen tatsächlich tun.

Was am aktuellen Moment anders ist, ist das Tempo. Frühere digitale Wellen haben Unternehmen Jahre zur Anpassung gegeben. Diese nicht.

Die Schlussfolgerung lautet nicht, dass jedes Unternehmen sofort 80 % seiner Mitarbeitenden täglich KI-Tools nutzen lassen oder eine vollständig kartierte Agentenstrategie bis 2030 vorweisen muss. Sondern: Die Unternehmen, die jetzt Zeit investieren – die bereichsübergreifende Gewohnheiten aufbauen, reibungsarme Kanäle für Bottom-up-Ideen schaffen, die unbequeme Arbeit des Datenteilens mit Partnern leisten, mit denen sie auch im Wettbewerb stehen – akkumulieren eine organisationale Fähigkeit, die sich verstärkt.

Technologie lässt sich beschaffen. Diese Fähigkeit nicht.

Julian Hagenschulte ist Chief Digital Officer bei CargoBeamer, einem intermodalen Operateur, der sich auf den Sattelauflieger-Transport per Bahn spezialisiert hat. Er sprach auf der railXchange 2026 in Frankfurt.