Jochen Schäfer ist Senior Funding & Partner Manager bei Rail-Flow. Er arbeitet an der Schnittstelle zweier Welten, die in den meisten Unternehmen getrennt bleiben: den öffentlichkofinanzierten Innovationsprojekten, die Rail-Flows forschungsintensive Arbeit fördern, und dem Ökosystem aus Bahnverbänden, Fachmedien und Channelpartnern, das dem Unternehmen hilft, seine Marketplace- und SaaS-Produkte an den Markt zu bringen. Wir haben uns mit Jochen zusammengesetzt, um darüber zu sprechen, wie Förderung und Partnerschaften hinter den Kulissen wirklich funktionieren, wie er fokussiertesArbeiten zwischen unverrückbaren Deadlines am Leben erhält und was es braucht, damit Engineering, Marketing und Förderbehörden dieselbe Sprache sprechen. 

Die meisten Leute im Unternehmen wissen, dass du dich um „Funding und Partner“ kümmerst, aber wie das im Alltag tatsächlich aussieht, wissen die wenigsten. Kannst du uns da mitnehmen?

Wenn ich neuen Kolleginnen und Kollegen sage, dass ich im Funding Management tätig bin, kommt manchmal der halb scherzhafte Zwischenruf: „Ah, du verteilst hier also das Geld?“ Tatsächlich ist es umgekehrt: meine Aufgabe ist, das Geld erst einmal ins Unternehmen zu holen. Und die richtigen Partner gleich mit.

Beides reicht tief in Strategie, Produkt, Finanzen und Vertrieb hinein. Beim Funding geht es darum, öffentliche Fördermittel für unsere Innovationsprojekte zu erschließen. Das verschafft uns als Scale-up den nötigen Spielraum, um technologisch ambitionierte Themen früh und gemeinsam mit dem Markt anzugehen. Im Partner Management baue ich unser Partnerökosystem aus, mit dem wir unsere Produkte am Markt platzieren und skalieren.

Im Alltag bedeutet das ständigen Wechsel: heute ein Statusmeeting in einem Förderprojekt, morgen ein Abstimmungstermin mit einem Branchenverband, übermorgen der Antragsentwurf für die nächste Ausschreibung. Auf den ersten Blick sind das zwei unterschiedliche Welten – dokumentenlastig und formalisiert auf der Förderseite, offener und beziehungsorientierter auf der Partnerseite. Auf den zweiten Blick passen sie aber zusammen: Förderprojekte verankern Rail-Flow über Innovationsthemen im Markt, Partnerschaften über Netzwerke und Reichweite. Und oft überschneiden sich diese Bereiche: aus einem Kooperationspartner wird später ein Vertriebspartner, oder ein Verband öffnet die Tür zu einer neuen Förderlinie.

Förderprojekte bringen nicht verhandelbare Reporting-Deadlines und viele Dokumente mit sich; Anträge werden trotz monatelanger Arbeit am Ende möglicherweise nicht genehmigt. Wie schützt du dir Zeit für konzentriertes Arbeiten, wenn die Deadlines so unerbittlich sind?

Mein wichtigstes Hilfsmittel ist tatsächlich der Kalender. Konzentrierte Arbeitsphasen müssen früh und bewusst eingeplant werden, sonst werden sie vom Tagesgeschäft überrollt.

Reporting-Termine in laufenden Förderprojekten sind planbar und dokumentenorientiert. Wenn ich diese Aufgaben kontinuierlich mitlaufen lasse und nicht erst kurz vor Deadline angehe, bleiben sie beherrschbar. Antragsarbeit funktioniert anders: Sie braucht längere, ungestörte Zeitfenster zum Denken, Strukturieren und Schreiben. Diese beiden Modi versuche ich in meinem Kalender bewusst zu trennen – Reporting in den fragmentierten Tagesphasen, Antragsarbeit in geblockten Zeitfenstern, oft am frühen Morgen oder an ungestörten Nachmittagen.

Was zusätzlich hilft: klares Erwartungsmanagement intern. Kolleginnen und Kollegen wissen, wann ich in einer Antragsphase fokussiert arbeite und spontane Themen kurz warten müssen. Und die Akzeptanz, dass Antragsarbeit auch scheitern kann – trotz monatelanger Arbeit. Genau deshalb darf sie nicht hinten runterfallen: Sie ist das Fundament der zukünftigen Pipeline.

In Förderprojekten treffen unterschiedliche Erwartungen aufeinander – technische Tiefe in der Entwicklung, klare Geschichten im Marketing, formelle Kriterien aufseiten der Fördergeber. Wie sorgst du dafür, dass diese drei Ebenen am Ende zusammenpassen?

Das Wichtigste ist für mich, die drei Perspektiven nicht erst am Ende zusammenzubringen, sondern von Anfang an parallel mitzudenken.

Konkret heißt das: Wenn wir ein neues Förderprojekt aufsetzen, klären wir früh mit Engineering, was technisch realistisch ist, mit Marketing, welche Geschichte wir später erzählen wollen, und mit den Fördergebern, welche formellen Anforderungen gelten. Diese Gespräche laufen nicht nacheinander, sondern in einer engen Schleife.

Letztlich wollen alle dasselbe: ein erfolgreiches Projekt. Sie messen und beschreiben es nur unterschiedlich. Meine Rolle ist deshalb weniger Verhandlung, eher Übersetzung: technische Erkenntnisse zu kommunizierbaren Geschichten machen und Fördervorgaben nicht als Bremse, sondern als Leitplanke verstehen.

Du hast neulich erwähnt, dass du dir zwei Wochen Urlaub am Stück nimmst – bei Reporting-Deadlines und Antragsfristen sicher keine leichte Planung. Wohin geht es zum Abschalten, und wie schaffst du es, dabei wirklich vom Job loszulassen?

Am liebsten verreise ich mit meiner Frau. Ein Ortswechsel hilft mir am besten, gedanklich Abstand zu gewinnen. Die besten Ideen für neue Projekte oder Partnerschaften kommen mir komischerweise oft genau dann, wenn ich gar nicht über sie nachdenke.

Zuhause sorgen unsere beiden Katzen für die nötige Erdung – und insgeheim sind sie sowieso die eigentlichen Chefs im Haus. Wer schon einmal versucht hat, mit einer Katze auf der Tastatur weiterzuarbeiten, weiß, was ich meine.