Der Schienengüterverkehr hat die größten Karotten liegen lassen.

Fabian Stöffler hat eine treffende Art, die Lücke zwischen dem Ist-Zustand des Schienengüterverkehrs und seinem Möglichen zu beschreiben. Die Optimierungstools existieren, sagt er. Die KI-Methoden sind seit drei Jahren verfügbar. Die digitalen Assistenten seit achtzehn Monaten. Googles Optimierungstools sind seit 2010 auf dem Markt. Fluggesellschaften und ÖPNV-Betreiber führen seit Anfang der 2000er-Jahre algorithmische Disposition standardmäßig ein.

Und doch investieren im Schienengüterverkehr 85 % der Unternehmen weniger als 3 % ihres Umsatzes in Innovation, Digitalisierung und Prozessoptimierung. Zum Vergleich: In der Automobilbranche sind es rund 10 %.

Die Karotten sind enorm groß, aber keiner hebt sie auf, so Stöffler in seiner Session auf der railXchange 2026. Was er damit im übertragenen Sinne meint:  Die Potenziale sind enorm. Das Problem ist, dass kaum jemand sie konsequent nutzt.

Fabian Stöffler ist Co-Founder und CEO von Menlo79, dem Berliner SaaS-Unternehmen hinter WILSON – einer Workforce-Management-Plattform, die speziell für die komplexen Dispositionsanforderungen von Bahn und Logistik entwickelt wurde. Er kam mit ungewöhnlicher Tiefe an das Thema heran: Bevor er 2019 Menlo79 gründete, war er jahrelang Strategieberater und leitete als VP Asset Digitisation das Digital Lab von DB Cargo, wo er persönlich Digitalisierungsinvestitionen von über 150 Millionen Euro im deutschen Bahnsektor verantwortete. Er weiß genau, was versucht wurde, was funktioniert hat und warum so vieles davon ins Stocken geraten ist.

Drei Gründe, warum der Sektor konservativ bleibt

Stöffler war direkt in seiner Antwort, warum der Schienengüterverkehr diese Gewinne so langsam erschließt. Es lässt sich auf drei strukturelle Gewohnheiten zurückführen, die sich gegenseitig verstärken.

Der erste ist das Werkzeug. Excel und Legacy-ERP-Systeme sind in weiten Teilen des Sektors nach wie vor Quasi-Standard – nicht, weil sie die besten verfügbaren Werkzeuge sind, sondern weil sie vertraut sind, gerade ausreichend integriert, um sich durchzuschleppen, und ihre Ablösung organisatorische Energie verlangt, die die meisten Betriebe nach eigenem Empfinden nicht erübrigen können.

Der zweite ist Coopetition, also die Zusammenarbeit zwischen Wettbewerbern – oder vielmehr ihre Abwesenheit. Andere Branchen haben gelernt, dass Wettbewerber bei gemeinsamen Infrastrukturproblemen kooperieren können, ohne ihren kommerziellen Vorteil aufzugeben. Der Schienengüterverkehr hat sich dieser Logik bemerkenswert langsam angeschlossen. Wenn einzelne Operateure jeweils proprietäre Lösungen für dieselben zugrunde liegenden Probleme bauen – Dispositionsalgorithmen, Lohnregeln, Störungsbehandlung – ist die Gesamtinvestition höher, die Ergebnisqualität niedriger und die Branche nutzt Innovation im Schneckentempo.

Der dritte ist die Denkweise. Der iterative Ansatz – etwas Unvollkommenes auf den Markt bringen, daraus lernen, in Zyklen verbessern – ist im Bahnsektor wirklich selten. Der Standardweg ist die umfassende Vorabkonzeption, was bedeutet: Projekte starten später, kosten mehr in der Umsetzung und scheitern teurer, wenn Annahmen sich als falsch erweisen. Die F&E-Intensität des Sektors – insbesondere in IT und Digitalisierung – bleibt deutlich unter dem, was die Aufgabe tatsächlich verlangt.

Was passiert, wenn man einfach anfängt

Das Wertvollste in Stöfflers Session war kein Framework und kein Prinzip. Es war eine Zahl aus einer realen Implementierung.

boxXpress, ein Schienengüterverkehrsoperateur, hat gemeinsam mit Menlo79 einen Schichtplanungs-Optimierer eingeführt. Der Rollout verlief iterativ: 33 Updates zur Verbesserung des Datenaustauschs, 12 gezielte Erweiterungen der Algorithmenlogik, um Expertenwissen zu kodieren, stetiges Wachstum bei der Adoption durch die Planer. Keine Big-Bang-Transformation. Nur systematische, schrittweise Verbesserung über mehrere Monate.

Die Ergebnisse: Schichtpläne, die 100+ Schichten über einen Planungshorizont von zehn Tagen abdecken, laufen jetzt in unter zwei Minuten. Die Abdeckungsqualität liegt bei rund 98 %, mit nahezu keinem manuellen Korrekturbedarf nach dem Lauf des Systems. Und der Produktivitätsgewinn – drei bis fünf Mitarbeitende weniger zur Bewältigung desselben operativen Footprints – entspricht einer Verbesserung der Personaleffizienz um etwa 10 %.

Die Reaktion des Planers, festgehalten in Stöfflers Folien: „Wahnsinn, wie schnell ihr das hingekriegt habt.“

Diese Reaktion sagt etwas Wichtiges. Das Planungsteam hatte mit Ergebnissen in dieser Geschwindigkeit nicht gerechnet. Wahrscheinlich war ihm gesagt worden, dass das Erreichen eines solchen Outputs Jahre an Aufwand und ein perfektes Datenfundament erfordere. Stattdessen hatten sie ein funktionierendes Tool, das sich mit jeder Iteration verbesserte, und Ergebnisse, die sie innerhalb von Monaten spüren konnten.

Die Lehre, die Stöffler daraus zog, war nicht, dass boxXpress etwas Besonderes getan hätte. Sie war, dass das Muster wiederholbar ist: anfangen, lernen, verbessern. Die Hürde ist fast nie technisch.

Das Lohnabrechnungsproblem, über das niemand spricht

Eine zweite Fallstudie aus Stöfflers Vortrag verdient einen eigenen Absatz, weil sie eine Kategorie von Problemen veranschaulicht, die im Hintergrund des Schienengüterbetriebs nahezu unsichtbar liegt.

Bahnbetreiber in Deutschland navigieren mehr als 40 unterschiedliche Lohnabrechnungsregeln – das angesammelte Ergebnis jahrzehntelanger Tarifverträge, regionaler Varianten und operativer Sonderfälle. Diese manuell oder über generische ERP-Konfigurationen zu verwalten, ist eine enorme Quelle administrativen Aufwands und eine nahezu konstante Fehlerquelle.

Das Lohnabrechnungsmodul von Menlo79 läuft parallel zu bestehenden ERP-Systemen – es ersetzt sie nicht, sondern ergänzt sie. Das Ergebnis: 68–82 % weniger manuelle Bearbeitungszeit. Und da alle 40+ Regelwerke in der Software hinterlegt sind, sind Abrechnungsfehler bei den Unternehmen, die es einsetzen, faktisch eliminiert.

Das sind keine glamourösen Zahlen. Niemand baut eine Konferenz-Keynote um Lohnabrechnungsgenauigkeit. Aber die Arbeitskraft, die hier freigesetzt wird – Planer, HR-Administratoren, Betriebspersonal – ist Arbeitskraft, die an Dingen arbeiten könnte, die tatsächlich menschliches Urteilsvermögen verlangen. In einer Branche, die mit einem ernsthaften Fachkräftemangel konfrontiert ist, ist jede Stunde, die für manuelle Datenübertragung und Fehlerkorrektur aufgewendet wird, eine Stunde, die nicht für die schwierigeren Probleme zur Verfügung steht.

Das API-Argument

Stöfflers dritte Provokation war die zukunftsgerichtetste. KI-Tools und digitale Assistenten sind nur so nützlich wie die Daten, auf die sie zugreifen können. Ein brillant entworfener Dispositionsalgorithmus, der nicht mit dem Fahrplansystem, der HR-Datenbank oder dem Echtzeit-Störungsfeed sprechen kann, ist ein Prototyp, der nie ausreift.

Sein Argument für eine API-first-Strategie im Bahnsektor ist einfach: Die Branche baut digitale Lösungen derzeit verkehrt herum auf. Operateure wählen Tools nach ihren Features, nicht nach ihrer Offenheit. Systeme werden Projekt für Projekt integriert – teuer und langsam. Und wenn eine bessere Optimierungsmethode verfügbar wird – was in KI-Begriffen etwa alle 18 Monate der Fall ist – sind die Wechselkosten prohibitiv, weil die Datenebene nie portabel konzipiert wurde.

Unternehmen, die jetzt in eine sauber strukturierte, API-zugängliche und anbieterneutrale Datenarchitektur investieren, profitieren doppelt: Die heutigen Tools funktionieren besser – und jedes künftige Tool lässt sich einfacher einführen und seinen Nutzen rascher beweisen.

Warum jetzt, nicht später

Stöffler schloss mit der schärfsten Beobachtung der Session. Die 85-%/3-%-Investitionszahl ist nicht nur ein Symptom von Konservatismus. Im aktuellen Umfeld ist sie eine strategische Entscheidung mit direkten Wettbewerbsfolgen.

Die heute verfügbaren Werkzeuge – von Schichtoptimierern, Lohnabrechnungs-Automatisierung und KI-Dispositionsassistenten bis hin zu digitaler Planungsunterstützung – sind nicht experimentell. Sie laufen produktiv bei realen Operateuren, planen reale Schichten und erzeugen messbare Ergebnisse. Das Implementierungsrisiko ist niedriger als je zuvor. Der Proof of Concept existiert bereits. Was bleibt, ist die Entscheidung zu beginnen.

Die Karotten-Metapher trifft, weil sie genau das einfängt, was Menschen frustriert, die beide Seiten gesehen haben. Die Chance ist sichtbar, dokumentiert und nachweislich erreichbar. Sie wird nicht geerntet, weil die Gewohnheiten des Sektors – konservatives Werkzeug, geringe F&E-Intensität, sequenzielles statt iteratives Denken – es einfacher machen, beim Vertrauten zu bleiben.

Die Branche, die jetzt entscheidet, diese Rechnung zu ändern – solange die Karotten noch im Boden stecken – wird in fünf Jahren ganz anders aussehen als jene, die wartet.

Fabian Stöffler ist Co-Founder und CEO von Menlo79, dem Entwickler der Workforce-Management-Plattform WILSON für Bahn und Logistik. Er sprach in der Optimierungs-Session der railXchange 2026 in Frankfurt.