Gespräche über die Optimierung im Schienengüterverkehr folgen meist einem vorhersehbaren Verlauf. Jemand stellt einen beeindruckenden Use Case vor. Alle sind sich einig, dass KI und Automatisierung enormes Potenzial bieten. Die Session endet mit der vorsichtigen Ermutigung, schneller voranzukommen.

Das Optimierungs-Panel auf der railXchange 2026 nahm einen anderen Weg.

Mit Bernd Fritzges (CEO, MICE DESK), Fabian Stöffler (Co-Founder & CEO, Menlo79), Burkhard Bräkling (Principal, Transport & Digital Consulting) und Michael Lehmen (Head of Operational Staff, TX Logistik) auf der Bühne entstand etwas Selteneres und Nützlicheres als Konsens: eine echte Meinungsverschiedenheit darüber, ob das eigentliche Problem der Branche technischer, organisatorischer oder schwerer fassbarer Natur ist.

Der Blick aus dem Inneren des Betriebs

Michael Lehmen vertritt eine Perspektive, die auf Innovationspanels oft fehlt – die Perspektive desjenigen, der dafür sorgen muss, dass am nächsten Morgen die Züge fahren, ganz gleich, was die Strategiepräsentation gesagt hat.

Als Head of Operational Staff bei TX Logistik, einem der größten Eisenbahnverkehrsunternehmen Europas, hat Lehmen täglich mit einer Komplexität zu tun, die die meisten Optimierungstools nicht vollständig erfasst haben. Betriebsstörungen treten nicht isoliert auf. Eine Verspätung an einem Knotenpunkt zieht Folgen nach sich. Ein Personalengpass an einem Standort erzeugt Kettenwirkungen im gesamten Netz. Der Plan, der um 06:00 Uhr noch galt, ist um 07:30 Uhr bereits überholt.

Seine Beobachtung – dass die menschliche Dimension in den Digitalisierungsambitionen der Bahn konsequent unterschätzt wird – stand quer zu einem Tag, der das Problem überwiegend als technisches Problem gerahmt hatte. Betriebsräte, so Lehmen, würden im Prozess oft zu spät einbezogen, dann nämlich, wenn das Design bereits feststeht und Widerstand die einzige verbleibende Reaktion ist.

Organisationen, denen die Einbindung der Belegschaft gut gelingt, beziehen Betriebsräte früh ein – nicht als Pflichtübung, sondern als echten Input in das, was das System leisten muss. Das verändert, was gebaut wird und ob die Menschen es am Ende auch nutzen.

Diese Beobachtung ist nicht neu. Bemerkenswert war, wer sie äußerte. Kein Change-Management-Berater, sondern jemand, der den Betrieb in großem Maßstab führt – und der mit angesehen hat, wie gut konzipierte Tools genau an dem Punkt scheitern, an dem sie auf die Belegschaft treffen, die sie eigentlich nutzen sollte.

Wie „Einfach anfangen“ aussieht, wenn es auf die Realität der Beschaffung trifft

Stöfflers Kernbotschaft aus seinem Impulsvortrag – einfach anfangen, iterativ lernen – fand im Panel grundsätzlich Zustimmung, allerdings mit wichtigen Einschränkungen von Bräkling.

Burkhard Bräkling brachte etwas in das Gespräch ein, was der Tag weitgehend ausgeklammert hatte: die strukturelle Reibung, die zwischen einer guten Idee und einer funktionierenden Implementierung in einer großen Bahnorganisation liegt. 35 Jahre Strategieberatung im Transportsektor verleihen einen besonderen Blick auf die Lücke zwischen dem, was technisch verfügbar ist, und dem, was Organisationen tatsächlich umsetzen – und Bräkling formuliert direkt, wo diese Lücke am häufigsten zu finden ist.

Das Problem ist selten die Technologie. Selten sogar der Veränderungswille. Es liegt meist in der Architektur von Beschaffung und Lieferantenbeziehungen – in der Art, wie große Betreiber an bestehende Systemanbieter gebunden sind, in den Wechselkosten, die selbst klar überlegene Alternativen schwer adaptierbar machen, in den mehrjährigen Vertragszyklen, die einen strukturellen Verzug zwischen dem Marktangebot und dem erzeugen, was ein Betreiber tatsächlich einsetzen kann.

Stöfflers Antwort – klein anfangen, iterativ aufbauen, Vendor-Lock-in durch eine API-first-Architektur vermeiden – ist theoretisch richtig. Bräklings Punkt: Die organisatorische Bereitschaft, klein anzufangen, ist oft geringer, als es klingt – denn klein anfangen heißt immer noch, dieselben Beschaffungsprozesse, dieselbe IT-Governance, dieselben Stakeholder-Abstimmungen zu durchlaufen wie große Implementierungen. Der Weg des geringsten Widerstands ist häufig, weiter zu tun, was bereits funktioniert – auch wenn es nicht gut funktioniert.

Diese Spannung – zwischen den verfügbaren Werkzeugen und der organisatorischen Kapazität, sie einzusetzen – ist die ehrlichste Beschreibung dessen, wo die Optimierungslücke im Schienengüterverkehr tatsächlich liegt.

Das Inventar der Ausreden

Fritzges, der mit der Außensicht aus der Hotellerie ankam, hatte am wenigsten Geduld für die strukturellen Argumente. Seine Lesart der Lage war direkter: Die Ausreden, die die Bahn für ihr langsames Tempo anführt, sind strukturell identisch mit denen, die Hotels vor fünf Jahren vorbrachten – bevor die Branche durch Wettbewerbsdruck und Lohnkostendynamik zur Automatisierung gezwungen wurde.

Komplexe Regulierung. Legacy-Systeme. Viele Stakeholder. Hoher Koordinationsaufwand. Das sind keine falschen Beschreibungen des Bahnumfelds. Aber sie sind, in Fritzges‘ Erfahrung, auch das Standard-Inventar an Gründen, mit denen jede Branche überzeugt ist, ihre eigene Variante des Problems sei einzigartig schwer zu lösen.

Auch die Hotels hatten recht damit, dass ihr Umfeld komplex war. Sie hatten auch recht damit, dass der menschliche Faktor entscheidend war. Die Technologie, die ihre operativen Prozesse transformierte, löste diese Probleme nicht, indem sie sie einfacher machte. Sie löste sie, indem sie die Übergaben zwischen den Schritten so schnell und so verlässlich machte, dass der Koordinationsaufwand von Stunden auf Minuten schrumpfte – und dann griffen die alten Ausreden nicht mehr.

Seine Botschaft an den Saal: Die strukturellen Argumente sind nicht falsch. Aber sie werden zu oft genutzt, um Untätigkeit zu rechtfertigen. Das Umfeld ist komplex – das stimmt. Die Frage ist, ob man darauf wartet, dass es einfacher wird. Oder ob man Systeme baut, die trotzdem funktionieren.

Wo das Panel tatsächlich landete

Aus der Reibung gingen drei Erkenntnisse hervor, die nützlicher waren, als ein Konsens es hätte sein können.

Die erste war das ehrliche Eingeständnis, dass die Optimierungsherausforderung im Schienengüterverkehr nicht in erster Linie ein Technologieproblem ist. Die Werkzeuge existieren. Die Fallstudien existieren. Die Lücke ist organisatorischer Natur – in der Beschaffungsarchitektur, im Change-Management, in der Distanz zwischen dem, was die Strategie sagt, und dem, was der Betrieb absorbieren kann. Wer behauptet, das Problem sei rein technisch, verkauft etwas.

Die zweite war ein klareres Bild davon, was „Einfach anfangen“ tatsächlich erfordert. Stöfflers iterativer Ansatz ist im Prinzip richtig, aber er braucht einen organisatorischen Rahmen:

• jemanden mit Budgetverantwortung, der das Ergebnis verantwortet;
• eine Technologiearchitektur, die kein neues Lock-in schafft;
• und eine Strategie zur Einbindung der Belegschaft, die diejenigen, die die Werkzeuge nutzen werden, als Mitgestalter behandelt – nicht als Empfänger.

Die Ergebnisse von boxXpress – 98 % Fahrplanabdeckung, nahezu keine manuellen Korrekturen, ein spürbarer Produktivitätsgewinn – kamen zustande, weil alle drei Bedingungen vorlagen.

Die dritte war die unbequemste: das Bewusstsein, dass die Verzögerung selbst Kosten erzeugt, die in keiner Kostenstelle auftauchen. Jedes Jahr, in dem ein Bahnbetrieb seine Disposition über Excel und seine Lohnabrechnung über manuelle Prozesse abwickelt, ist ein Jahr, in dem Wettbewerber in benachbarten Verkehrsträgern ihren Effizienzvorsprung ausbauen. Das Disruptionsrisiko besteht nicht darin, dass ein Wettbewerber plötzlich perfekte KI einsetzt und alle Kunden gewinnt. Es ist die leisere, langsamere Anhäufung eines Wettbewerbsdefizits, das schwer zu messen ist, bis es nicht mehr aufzuholen ist.

Bräkling, dessen Karriere den gesamten Bogen vom vordigitalen Transport bis zum heutigen KI-Moment umspannt, brachte es klar auf den Punkt: Wer den Schienengüterverkehr in zehn Jahren prägt, entscheidet heute – auch ohne vollständige Informationen. Abwarten ist keine neutrale Haltung. Es ist auch eine Entscheidung.

Das Optimierungs-Panel auf der railXchange 2026 mit Bernd Fritzges (CEO, MICE DESK), Fabian Stöffler (Co-Founder & CEO, Menlo79), Burkhard Bräkling (Principal, Transport & Digital Consulting) und Michael Lehmen (Head of Operational Staff, TX Logistik), moderiert von Babette Müller-Reichenwallner.